Innoveren betekent waardevol producten, diensten, processen of organisaties vernieuwen. Het woord innoveren komt van het Latijnse woord innovare: een samenstelling van in (in/naar/tot) en novare (nieuw maken). Letterlijk vertaald betekent innoveren dus “tot iets nieuws maken.” Een innovatie is de introductie van iets nieuws dat waarde toevoegt.
Continue vernieuwing is nodig om als product, dienst of organisatie relevant te blijven. De wereld verandert continu en daarmee ook de wensen van je gebruikers of klanten. Door snel en slim in te spelen op nieuwe behoeftes en mogelijkheden, zorg je voor continue klanttevredenheid en groei van je organisatie. Maar je hoeft zeker geen Willie Wortel te zijn om te kunnen innoveren: het creatief gebruiken van bestaande mogelijkheden leidt vaak al tot zinvolle innovaties.
In dit blog lees je:
Geen tijd om het de hele blog te lezen? Je kunt ook direct naar de samenvatting.
Welke soorten innovaties zijn er?
Innovatie wordt vaak in één zucht genoemd met technologie. In zekere zin is dat logisch: de meest bekende innovaties van de afgelopen decennia zijn technologische innovaties. Dat begint al bij de industriële revolutie met de uitvinding van de stoommachine, later auto’s, vliegtuigen, computers, het internet, smartphones en ga zo maar door.
Maar innovatie is zeker niet voorbehouden aan technologie. In elke context komt innovatie voor en in elke context is innovatie relevant. Denk bijvoorbeeld aan revolutionaire momenten zoals de hervorming van kiesstelsels en mensenrechten, het aanbieden van nieuwe ervaringen in winkels, of de transitie van hiërarchisch management naar zelfsturende en zelforganiserende teams. Allemaal zijn het vormen van vernieuwing die waarde toevoegt: innovatie.
Door de jaren heen is het concept “innovatie” op verschillende manieren ingedeeld, variërend van twee (product versus proces) tot wel tien verschillende soorten innovatie (Doblin’s Innovation Model). Over het algemeen geldt dat hoe meer categorieën je gebruikt, des te specifieker de typering is.
Een classificering die het meest tot de verbeelding spreekt, is die van de Innovation Matrix. De Innovation Matrix maakt het onderscheid tussen verschillende vormen van innovatie op basis van de criteria “nieuwigheid” en “impact op de markt”. Op deze manier ontstaan vier soorten innovatie: incrementeel, disruptieve, sustaining en radicaal.
Wat is incremental innovation?
De meest voorkomende manier van innovatie, is de incrementele vernieuwing. Incrementeel betekent “in stapjes”. Een incrementele innovatie is dus een kleine verandering: vaak een bestaand product dat een beetje wordt aangepast. Inhoudelijk niet zo nieuw en geen bijzondere impact op de markt. Denk aan een TV die weer net een maatje groter is dan het vorige model, een hotel waar je een uur later uit mag checken of een elektrische auto met een accu die een wat groter bereik heeft.
Dit zijn stuk voor stuk goede verbeteringen, maar marginaal. Je kunt er je klanten mee behouden en misschien zelfs wat nieuwe klanten aantrekken, maar het zal niet voor een groot voordeel ten opzichte van concurrenten zorgen.
Veel relatief eenvoudige aanpassingen die je misschien zelfs onbewust maakt, kunnen al onder de categorie incrementele innovatie worden geschaard. Herken je een van bovenstaande voorbeelden? Top, dan ben je al lekker bezig!
Wat is disruptive innovation?
Lijnrecht tegenover incrementele innovatie, staat disruptieve innovatie: inhoudelijk nieuw én met impact op de markt. Disruptief betekent zoiets als “ontwrichtend”. En dat is precies wat er gebeurt wanneer een compleet nieuw product een bestaande markt betreedt: het woelt de gevestigde orde omver, omdat het op een totaal andere manier waardevol is.
De opkomst van streamingdiensten, zoals Spotify en Netflix, is een goed voorbeeld van een disruptieve innovatie. Er was al behoefte aan muziek en video, die in de vorm van CD’s en DVD’s voor het grootste deel van de markt werd ingevuld. Wilde je dat niet kopen, dan kon je DVD’s eenvoudig huren en een deel van de markt koos ervoor om het illegaal te downloaden. Dat op zich was al een game changer: want als je iets gratis kunt gebruiken, waarom zou je er dan voor gaan betalen?
Waar het internet nog in de kinderschoenen stond ten tijde van de uitvinding van de CD, bood het zo’n 30 jaar later de mogelijkheid om in no-time informatie en bestanden van over de hele wereld binnen te harken. De wereld veranderde, en daarmee ook de manier waarop audio en video werden aangeboden. Rethinking helpt dus.
Spotify en Netflix hebben de techniek niet zelf uit hoeven vinden: ze hoefden alleen maar creatief gebruik te maken van de nieuwe mogelijkheden. Wil je een disruptieve innovatie bewerkstelligen, vraag je dan altijd af: kan datgene wat we doen inmiddels ook anders? Als het antwoord daarop “ja” is, zou het zomaar kunnen lonen om je daarin te verdiepen.
In het begin zijn dit soort producten maar voor een klein deel van de markt interessant: de meesten houden vast aan het traditionele product dat ze kennen. Maar wanneer men merkt dat bijvoorbeeld vrienden, familie of kennissen enthousiast zijn over “de nieuwe manier”, stapt beetje bij beetje de volledige markt over naar het nieuwe concept. De diffusion of innovations theorie van Rogers beschrijft dit proces op een eenvoudige manier. Hierin beschrijft hij wat de reactie verschillende soorten consumenten op innovatie is. Waar de innovators gelijk nieuwe product willen hebben, gaan de laggards pas om als ze gedwongen worden. Wees jezelf hiervan bewust bij het bepalen van je doelgroep.
Wat is sustaining innovation?
De term “sustaining innovation” laat zich niet heel lekker vertalen naar het Nederlands, maar “behoudende innovaties” komt nog het meest in de buurt. Sustaining innovaties hebben geen grote impact op de markt, maar zijn wel vernieuwend. Het gaat dan vaak om echte verbeteringen aan bestaande producten.
Recente voorbeelden van zo’n vernieuwingen zijn de toevoeging van apps en casting functionaliteit aan een TV, de mogelijkheid om de wachtrij in een pretpark over te slaan en het weglaten van fysieke knoppen op een smartphone. Geen game changer, maar wel een extra reden die de keuze voor een product of dagje uit kan bepalen.
Sustaining innovaties zorgen er voornamelijk voor dat je je positie op de markt en voordeel ten opzichte van concurrenten kunt behouden. Je ziet dan ook vaak dat als één merk een nieuw concept introduceert, andere merken snel volgen. Behalve de eerder genoemde Smart-TV zijn wascapsules ook zo’n voorbeeld: ineens had elk merk ze, naast het vloeibare wasmiddel en poeder.
Je moet in zo’n geval ook wel meegaan met de concurrent, want je wil niet dat een klant bij de aanschaf van een nieuw product ineens voor een ander merk kiest, alleen maar omdat het andere merk nieuwe snufjes heeft.
Wat is radical innovation?
Een radicale innovatie is een écht nieuw product dat het – je raadt het al – radicaal anders doet. Je hebt het dan dus over een compleet nieuw product. Het verschil ten opzichte van een disruptieve innovatie is dat een radicale innovatie vaak een geheel eigen, nieuwe markt creëert. De innovatie heeft daardoor geen of geringe impact op bestaande markten.
Waar andere vormen van innovatie gebruik kunnen maken van een bestaand product of een bestaande markt om zichzelf te verkopen, kan een radicale innovatie alleen een succes worden als hiervoor vanuit een pull-mechanisme een markt ontstaat. Dat gebeurt alleen wanneer er daadwerkelijk behoefte is aan het nieuwe product. Een focus op de behoeftes van (potentiële) eindgebruikers is altijd goed en voor het succes van een radicale innovatie zelfs een must.
Radicale innovaties zijn vaak oplossingen voor latente behoeftes: behoeftes waarvan de doelgroep geen idee heeft dat hij ze heeft. De doelgroep ervaart wel problemen en ongemakken, maar staat er niet bij stil dat daar een oplossing voor kan zijn. De innovaties maken een aspect van het leven makkelijker, leuker of goedkoper. Denk daarbij aan technologische uitvindingen, zoals:
- De auto, die vervoer een stuk makkelijker maakte
- De smartphone, die nieuwe vormen van entertainment introduceerde én zowel communicatie als de toegankelijkheid van informatie gemakkelijker maakte
- Zonnepanelen, die de energierekening van veel huishoudens goedkoper maken
Maar ook aan meer basale dingen, zoals:
- Het wiel, wat transport in veel opzichten heel wat eenvoudiger maakte
- Graanproducten, zoals brood en pasta, wat het bereiden van maaltijden aanzienlijk eenvoudiger maakt
- Kleding, wat relevanter werd naarmate de mens naar koudere gebieden trok
Misschien valt het je al op: stuk voor stuk zien we deze producten nu niet meer als radicale innovatie. Maar ooit waren ze dat wel. Als een radicale innovatie een succes wordt, vormen de producten die daar weer op gebaseerd worden vaak disruptie in andere markten en worden de producten gaandeweg doorontwikkeld met sustaining en incremental innovaties als gevolg.
Hoe werkt een innovatieproces?
Innovatie is een continu proces: je bent eigenlijk nooit klaar. Er kan altijd wel iets anders, beter, slimmer, efficiënter of leuker. De kracht van een goed innovatieproces zit in enerzijds zoveel mogelijk itereren en valideren, maar tegelijkertijd ook weten wanneer je door moet naar de volgende stap.
Een innovatieproces kan bij elke organisatie weer net wat anders in elkaar zitten, maar over het algemeen bevat een innovatieproces in ieder geval 5 stappen:
- Kansen spotten
Empathie voor je doelgroep is daarbij essentieel. Hoe ervaren zij de wereld? Persona’s, customer journeys (klantreizen) en kwalitatief onderzoek kunnen je helpen om je makkelijker in te leven in je belangrijkste doelgroep en te ontdekken waar je van toegevoegde waarde kunt zijn. Middels handige canvassen en templates kun je persona’s en customer journey inzichtelijk maken. - Concepten uitdenken
Tijd om je creatieve mindset aan te zetten! In plaats van traditionele brainstormsessies te gebruiken, wil je één van de vijf brainstormtechnieken toepassen waarmee je de ideeën van de volledige groep kunt benutten. Daarom lenen bijvoorbeeld Liberating Structures of een Lightning Decision Jam zich hier beter voor. - Concept valideren
Voordat je overgaat tot het complexe werk om een écht product te ontwikkelen, wil je eerst valideren of het concept dat je bedacht hebt past bij je doelgroep. Validatie in de praktijk is daarvoor de beste methode. Dit kun je andere doen met een Design Sprint of de Lean Start-up methode.
Leestip voor meer informatie: “Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days” van Jake Knapp. - Concept uitwerken tot product
So far so good? Mooi, dan kun je je gevalideerde concept verder uitwerken tot een echt product. Hiervoor zijn Agile werkvormen, zoals Scrum of Kanban ideaal. Je weet vaak nog niet precies wat je allemaal wel moet doen en wat niet, dus focus op wat nu het meest waardevolle lijkt en in kleine stappen een MVP (Minimum Viable Product) uitwerken helpt je goed op weg. Het Stage Gate model kun je ook gebruiken. - Product op de markt brengen
Je wil niet wachten met naar de markt gaan tot je een volledig werkend product hebt. Daar gaan vaak jaren overheen en tegen die tijd is je concept misschien helemaal niet meer relevant. Starten met een MVP en dit steeds verder uitbouwen geeft je de kans om te leren van feedback van échte gebruikers.
Is een innovatieproces linear?
Dit innovatieproces lijkt misschien een lineair proces, maar dat is het zeker niet. Sommige stappen kunnen bijvoorbeeld parallel lopen, zoals stap 4 en 5 wanneer je het product Agile uitwerkt. Maar ook andere stappen kun je combineren. Zo spreid je je winkansen: je werkt een gevalideerd concept verder uit en bedenkt tegelijkertijd ook andere concepten voor hetzelfde probleem.
Daarnaast valt voor elke stap in het innovatieproces wel een reden te bedenken waardoor je één of meerdere stappen terug zou gaan:
- Je hebt concepten uitgedacht (stap 2), maar concludeert dat deze niet passen binnen de strategie van je organisatie. Je kiest daarom een andere kans om je op te richten (stap 1).
- Je kunt je concept niet valideren (stap 3) en kiest dus een ander concept. Dat is niet erg: je kunt daardoor beter onderbouwd een ander concept kiezen.
- Je werkt een concept uit tot een product (stap 4), maar komt tot de conclusie dat je het product – op dit moment – niet kunt realiseren. Je kiest een ander concept om te valideren (stap 2/3).
- Je uitgewerkte product blijkt na meerdere iteraties en aanpassingen niet aan te sluiten op de markt (stap 5). Je kiest een ander concept om te valideren (stap 2/3).
Bij de laatste twee voorbeelden kan het zomaar zijn dat je met de nieuwe inzichten opnieuw concepten uit wil denken. Slim, want daarmee voorkom je dat je verder gaat met een ander concept dat tot dezelfde problemen leidt. Maar wanneer je een ander concept hebt waar je vertrouwen in hebt, kun je dat ook direct proberen te valideren zonder opnieuw te brainstormen.
Door elke stap zo klein mogelijk te houden, is het eenvoudiger om concepten af te kappen of snel met nieuwe ideeën aan de slag te gaan. Daarmee maak je het risico op een inefficiënte tijdsbesteding kleiner.
Een innovatieproces is dus geen recht-toe-recht-aan proces. Het begint altijd met het vinden van kansen binnen je doelgroep: wat zijn de behoeftes waar je nog geen invulling aan geeft? Vanuit daar ga je het warrige proces in van concepten uitdenken, valideren en verder uitwerken. Daarbij eerst divergeren, daarna convergeren helpt om met de juiste kansen aan de slag te gaan. Met een beetje geluk kom je daarmee uit op een product dat door de markt wordt opgenomen en voilà: je hebt geïnnoveerd!
Wat is een innovatiecultuur?
Het fundament van een innovatiecultuur is veiligheid. In een organisatie met psychologische veiligheid ervaren medewerkers vertrouwen van leiders en handelen ze zelf vanuit vertrouwen. Daardoor durven medewerkers te experimenteren en het risico te nemen dat hun experiment faalt, wat essentieel is om tot innovatie te komen.
Naast veiligheid en vertrouwen beschikken organisaties met een innovatiecultuur ook over voldoende tijd en middelen om te innoveren. Een voorbeeld hiervan is de “20% regel” bij Google: twintig procent van je tijd mag je besteden aan wat je maar wil en daarvoor heb je alle Google-middelen tot je beschikking.
Wanneer medewerkers met hun eigen ideeën aan de slag kunnen, zijn ze intrinsiek gemotiveerd om daar een succes van te maken. Het eigenaarschap dat daarmee gepaard gaat, geeft een enorme boost aan het gemak waarmee je innovaties voor elkaar krijgt.
Hoe uit zich dit?
Dit werkt alleen als medewerkers het vertrouwen en de autonomie voelen dat ze dus niet meer dan 80% van hun tijd aan het “standaard” werk hoeven te besteden. Ook is het belangrijk dat er geen controle-cultuur heerst: dan ga je immers doen waarvan je denkt dat het van je verwacht wordt.
Typisch aan een organisatie met een innovatiecultuur is dat innovatie en creativiteit niet alleen in tijd, middelen en vertrouwen wordt gefaciliteerd, maar ook in expertise. Zo zullen dergelijke innovatieve organisaties, Innovatie Facilitators en coaches in dienst hebben die op elk moment als Innovatie Facilitator kunnen faciliteren, het uitwerken van een klantreis kunnen begeleiden, kunnen coachen bij de overgang van concept naar product of in een Scrum Team de rol van Scrum Master op zich kunnen nemen.
Creativiteit heeft structuur nodig: wanneer mensen in je organisatie voor die structuur zorgen, kunnen ideeën, concepten en producten eenvoudiger uitgewerkt worden tot een succesvolle innovatie.
Belemmeringen om te kunnen innoveren
Twee van de meest genoemde belemmeringen om te kunnen innoveren, zijn tijd en geld. Innoveren is niet zo eenvoudig als één keer een concept bedenken en klaar. Continu itereren tussen de verschillende stappen van het innovatieproces kost tijd. Hoewel methodes zoals Lean Start-up je helpen om snel naar een rendabel product te gaan, biedt het nooit de garantie dat je in korte tijd succesvol hebt geïnnoveerd.
Tijd en geld gaan vaak met elkaar gepaard. Immers, tijd kost geld. Je kunt je werktijd maar één keer besteden. Ga je dan voor het reguliere werk, waarvan er waarschijnlijk meer dan genoeg ligt en wat direct geld oplevert, of ga je aan een vaag concept werken dat ooit in de toekomst misschien een keer wat op gaat leveren? Voor menigeen is de keuze voor het directe resultaat daarom zo gemaakt.
Innovatief worden is een strategische keuze. Wanneer het leiderschap van een organisatie het innovatieproces niet steunt of faciliteert, lopen ideeën waarschijnlijk ergens spaak. Meestal is dat bij de overgang van concept naar product. Als je structureel een product uit wil werken, kost dit tijd en capaciteit. Het strategisch leiderschap wil in zo’n situatie vaak antwoord op de vraag: “wat krijg ik en wanneer is het klaar?” Deze traditionele aanpak staat haaks op de Agile werkwijze, waarbij je wel weet welk probleem je op gaat lossen, maar nog niet precies hoe.
De vraag is niet óf jouw markt ooit wordt verrast met een disruptieve innovatie, maar wanneer. Misschien kun je nog lange tijd voor het reguliere werk blijven gaan en daarmee relevant blijven. Maar ooit zal ook jouw markt op z’n kop staan door een bedrijf zoals Spotify en Netflix die dezelfde klanten bedienen maar op een andere manier. Daarom kun je er beter voor zorgen dat je strategie erop is ingericht om te innoveren: wie weet veroorzaak je de disruptie dan wel zelf!
Hoe meet je innovatie?
Innoveren betekent investeren: het kost tijd en geld om tot een succesvolle innovatie te komen. Niet gek dus dat een van de meest gestelde vragen is: hoe bepaal ik de Return of Investment (ROI) van mijn innovatieprojecten? Is dat op basis van tijdsbesteding? Hoeveelheid ideeën die we nog op kunnen pakken? Aantal verworven patenten?
Herinner je je de definitie van innovatie? Innovatie is de introductie van iets nieuws dat waarde toevoegt. Kort door de bocht gezegd ben je dus goed bezig, als je waarde toevoegt. Waarde voor je klanten, de markt in het algemeen, de wereld of je eigen portemonnee.
De vraag is dus niet zozeer “wat doen we allemaal”, maar eerder “wat bereiken we”. Evidence Based Management maakt hiervoor het onderscheid tussen activiteiten, output (uitvoer) en outcome (uitkomst):
- Activiteiten en output zijn kwantitatief
Je kunt activiteiten en output uitdrukken in aantallen. Zo kun je bijvoorbeeld beschrijven dat je elke maand een Design Sprint organiseert (activiteit) waarin je gemiddeld 10 concepten bedenkt (output). Maar dat zegt eigenlijk niets over de mate waarin je innoveert. - Outcomes gaan over hetgeen je bereikt
Dat kun je vaak terugbrengen tot het oplossen van een specifiek probleem. Dat is tastbaar, spreekt tot de verbeelding en geeft direct aan of je waarde hebt toegevoegd. Uitkomsten kunnen echter ook negatief zijn: soms werk je een product uit waarvan je later concludeert dat het meer kwaad deed dan goed.
Maar hoe meet je nu of je lekker aan het innoveren bent? Dat kan op meerdere niveaus. Het hoogste niveau, is aan de hand van de algemene missie en visie van de organisatie. Deze stel je over het algemeen voor de komende 10 tot 15 jaar op. Dat is een flinke tijdsspanne en dat betekent dat deze doelstelling uitdagend en abstract moet zijn. Je weet immers niet hoe de komende jaren er uit gaan zien, dus hoe abstracter je doel is, hoe groter de kans dat je eraan vast kunt houden.
Een middel dat hiervoor gebruikt kan worden is de BHAG®: de Big Hairy Audacious Goal. Een wilde, maar op zich haalbare doelstelling die de volledige organisatie kan motiveren in alles wat ze doen. Een dergelijke doelstelling wordt ook wel moonshot genoemd. In zijn tijd als President van de Verenigde Staten van Amerika nam J.F. Kennedy dat wel heel letterlijk: zijn ambitie was om voor het einde van de jaren ‘60 een Amerikaan op de maan te zetten. Begin jaren ’60 heel uitdagend, maar het lukte.
Je gaat niet zomaar van een ambitie naar daadwerkelijk op de maan staan, daar zitten veel (kleine) stappen tussen. Vanuit de moonshot van een organisatie kun je de doelen steeds concreter maken: een roadmap voor de komende 1 à 2 jaar, Objectives & Key Results (OKR’s) per kwartaal, sprintdoelen voor iteraties van maximaal één maand en User Stories voor het werk dat binnen een iteratie wordt gedaan.
Alle vormen van doelen (BHAG, roadmaps, OKR’s, sprint doelen en User Stories) beschrijven wat het gewenste resultaat is. Wat wil je bereiken? Ze beschrijven niet hóe je dat gaat doen, dat bepaalt het team dat het werk uit gaat voeren wanneer ze aan de slag gaan. Door alleen te beschrijven wat de beoogde uitkomst is, vermijd je onnodige discussies en hou je iedereen gemotiveerd.
Uiteindelijk kun je dus op verschillende niveaus checken of je goed op weg bent: individuele werk items door na te gaan of het ‘zodat…’ deel van een User Story is bereikt, per iteratie door na te gaan of het sprintdoel is bereikt, per kwartaal door aan de hand van de Key Results te bepalen of je de Objective hebt bereikt, per jaar door de balans op te maken tussen geplande en behaalde doelen op de roadmap en uiteindelijk op de lange termijn doordat iemand daadwerkelijk veilig naar de maan is gereisd en weer terug.
Wat is de toekomst van innovatie?
De enige constante is verandering, wordt wel eens gezegd. En mensen hebben zich altijd prima aan kunnen passen aan die veranderingen. Maar de ontwikkelingen van de afgelopen twee eeuwen zijn vele malen sneller gegaan dan ons brein bij heeft kunnen houden. Sinds de industriële revolutie (eind 18e, maar voornamelijk 19eeeuw), hebben innovaties elkaar in razend tempo opgevolgd. De Tweede Wereldoorlog en de wapenwedloop tussen de Verenigde Staten en Sovjet-Unie gedurende de Koude Oorlog hebben daar nog eens een flinke impuls aan gegeven.
Waar de evolutie normaliter enkele generaties heeft om zich aan te passen aan een nieuwe situatie, zijn de generaties die nu leven allemaal opgegroeid in een andere wereld. De verandering gaat sneller dan we zelf bij kunnen houden en dat maakt dat de technologische singulariteit – het punt waarop technologie slimmer is dan de mens – best wel eens dichtbij zou kunnen zijn.
Dat is ook te merken aan de afzwakking van de Wet van Moore. Moore, een van de oprichters van Intel, stelde in 1965 dat de rekenkracht van chips elk jaar verdubbelt. Tien jaar later stelde hij dat bij naar elke twee jaar. Daar zitten fysieke limieten aan: de verdubbeling van de rekenkracht is gebaseerd op steeds kleinere onderdelen, maar op een gegeven moment kunnen onderdelen niet meer kleiner worden.
Innovatie zal daarom in de toekomst steeds meer gebaseerd zijn op het slim (her)gebruiken van bestaande technologie. Dat is op zich niet nieuw; toen Herz de radiogolf ontdekte had hij nooit kunnen verwachten dat we er ooit vrijwel volledig afhankelijk van zouden worden. Denk daarbij aan onder andere navigatie, mobiele telefonie, WiFi, Bluetooth en vrijwel elke andere vorm van draadloze communicatie.
Het anders inzetten van bestaande technieken kan ook leiden tot radicale of disruptieve innovaties. Dat kan zijn door een variatie erop te bedenken of door twee bestaande concepten te combineren. In de toekomst zal dat steeds vaker de manier worden om de problemen van de toekomst, zoals duurzaamheid, klimaatverandering, vergrijzing en personeelstekorten, op te lossen. Het uitbrengen van sociale innovaties zal meer populariteit krijgen.
Het valt nog lastig te voorspellen wat de rol van kunstmatige intelligentie (KI, of AI in het Engels) daarin gaat zijn. Futurist Ray Kurzweil voorziet dat er een punt komt waarop KI de eerdergenoemde problemen met één druk op de knop op kan lossen. Daar zijn we zeker nog niet. Maar de mogelijkheden van bijvoorbeeld AI-tools zoals ChatGPT zijn veelbelovend.
Door kunstmatige intelligentie te gebruiken als aanvulling op onze eigen kennis, kun je het beste van mens en techniek combineren. Kunstmatige intelligentie zou je bijvoorbeeld kunnen helpen bij brainstormen, keuzes maken, concepten uitdenken, experimenten ontwerpen om een concept te valideren en uitdagingen tijdens het uitwerken van je product oplossen. Als AI je op deze manier kan helpen om in een positieve flow te blijven tijdens je innovatieproces, zou dat er zomaar eens voor kunnen zorgen dat je innovatie sneller een succes wordt.
Iedereen kan innoveren!
Dus, wat is innovatie? Innoveren is het introduceren van nieuwe producten, diensten of werkwijzen die voor klanten, organisaties of zelfs de mensheid in het algemeen waarde toevoegen.
Innovaties worden op verschillende manieren gecategoriseerd en getypeerd in de Innovation Matrix. Een generieke categorisatie is op basis van “nieuwigheid” en “impact op de markt”. De vier combinaties die daarmee mogelijk zijn geven de categorieën incrementele innovatie, disruptieve innovatie, behoudende innovatie en radicale innovatie.
De basis voor een innovatiecultuur is veiligheid en vertrouwen. Een innovatiecultuur kan worden gestimuleerd door creativiteit, nieuwsgierigheid en teamwork te faciliteren. Het loont om mensen in je organisatie te hebben die daarin getraind zijn en praktische ervaring hebben. Dat zorgt ervoor dat kansen voor innovaties niet belemmerd worden om tot uiting te komen.
Om de voortgang van je innovatiestrategie te meten, helpt het om op elk niveau relevante doelstellingen te hebben. Op het hoogste niveau is dat een Big Hairy Audacious Goal, wat concreter gemaakt wordt door middel van een roadmap, OKR’s, Sprintdoelen en User Stories.
Innovatie blijft dé manier om jezelf en je organisatie waardevol te houden, ook al zal de manier waarop we innoveren wellicht nog veranderen door het gebruik van bijvoorbeeld Kunstmatige Intelligentie. Iedereen kan leren innoveren. Welk wilde idee wil jij waarmaken?
